Was ist Betriebsorganisationsplanung?

Betriebsorganisationsplanung beschreibt, wie in einem Gebäude gearbeitet werden soll, bevor festgelegt wird, wie es aussieht. Sie übersetzt Leistungsspektrum, Patientenströme, Personal und Logistik in Anforderungen an Funktionen, Flächen und Wege. Für Krankenhäuser ist sie die Brücke zwischen den Nutzern und dem Planerteam.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Betriebsorganisationsplanung?

So früh wie möglich, weil der Einfluss auf Betrieb und Kosten in den frühen Phasen am größten ist. Entscheidend sind Strategie und Zielplanung, in denen Betreibermodell und Wirtschaftlichkeit festgelegt werden, und die Leistungsphasen 1 bis 3, in denen Betriebskonzepte, Abläufe und die Lage der Bereiche entstehen. Ein Einstieg ist aber in jeder Phase sinnvoll: in der Ausführungsplanung mit dem Nutzerprozess, vor der Eröffnung mit der Inbetriebnahme.

Wir stehen ganz am Anfang. Wo beginnt der Weg?

Mit Strategie und Standort, nicht mit dem Gebäude. Zuerst wird geklärt, welche Leistungen das Haus künftig erbringen soll, unter Leistungsgruppen, Ambulantisierung und Notfallreform, und ob dafür ein Neubau, ein Umbau im Bestand oder eine Konsolidierung der richtige Weg ist. Dazu gehören ein Masterplan mit Bauabschnitten sowie Wirtschaftlichkeit und Fördermöglichkeiten als Vorlage für Träger und Gremien. Darauf baut die Leistungs- und Bedarfsplanung auf. Jede Phase endet mit einer Entscheidung, die wir vorbereiten.

Gehört die Betriebsorganisationsplanung zu den Leistungen des Architekten?

Nein. Die Betriebsorganisationsplanung gehört nicht zu den Grundleistungen der Objektplanung nach HOAI. Sie wird gesondert beauftragt, vom Klinikum oder vom Bauherrn, und ergänzt die Arbeit von Architektur und Fachplanung. Wir planen nicht das Gebäude, sondern liefern die betrieblichen Vorgaben, an denen sich die Planung ausrichtet, und prüfen jeden Planstand dagegen.

Wie grenzt sich das von der Projektsteuerung ab?

Die Projektsteuerung verantwortet Kosten, Termine, Qualität und Verträge des Bauprojekts. Die Betriebsorganisationsplanung verantwortet die betrieblichen Inhalte: Abläufe, Funktionen, Flächen aus Nutzersicht und die Entscheidungen der Nutzer. Beide arbeiten eng zusammen, etwa wenn ein Änderungswunsch auf seine Folgen für Kosten und Termine bewertet wird.

Können einzelne Module beauftragt werden?

Ja. Jedes Modul ist einzeln beauftragbar. Typische Einstiege sind Strategie und Standort, wenn noch alles offen ist, das Funktions- und Raumprogramm oder das BO-Review eines vorliegenden Planstands. Weitere Module kommen dazu, wenn das Projekt sie braucht. Der Umfang richtet sich nach Projektgröße und Phase und wird vorab gemeinsam festgelegt.

Was bringt eine Patientenstromsimulation im Neubau?

Eine Simulation zeigt auf Basis der Grundrisse und realer Leistungsdaten, wie sich ambulante und stationäre Patienten, Personal und Wartezeiten im neuen Gebäude verhalten, auch in Spitzenzeiten. So lassen sich Varianten vergleichen und Engpässe erkennen, solange eine Änderung noch auf dem Papier stattfindet.

Wie werden die Nutzer eingebunden, ohne dass die Planung ausufert?

Durch einen festen Takt je Planungsstand: Nutzerrunden prüfen ihre Bereiche, wir bewerten die Anforderungen nach Betrieb, Kosten und Terminen, das Nutzergremium entscheidet auf Basis einer Vorlage, und die Freigabe wird dokumentiert. Spätere Änderungswünsche laufen zurück in die Bewertung, statt direkt in der Planung zu landen.

Welche Rolle spielen Notfallreform und Hybrid-DRG für einen Neubau?

Eine große. Nach der vom Bundestag beschlossenen Notfallreform gehören zu einem Integrierten Notfallzentrum eine Notdienstpraxis der KV in unmittelbarer räumlicher Nähe zur Notaufnahme und eine zentrale Ersteinschätzung. Hybrid-DRG und Ambulantisierung verschieben Eingriffe aus dem stationären OP und dem Herzkatheterlabor in ambulante Pfade. Beides verändert Raumprogramm und Wege, und ein Neubau, der heute geplant wird, muss beides für die nächsten Jahrzehnte abbilden.

Wie plant man ambulante Bereiche, wenn die Förderung stationär ausgerichtet ist?

Die Förderung folgt der stationären Leistung. Deshalb werden förderfähige stationäre Flächen im Raumprogramm sauber von ambulanten Bereichen abgegrenzt, und gemeinsam genutzte Funktionsbereiche wie OP, Herzkatheterlabor, Endoskopie oder Bildgebung bekommen klare Nutzungsanteile. Mitgedacht werden die ambulanten Pfade trotzdem von Anfang an: Sprechstunden, ambulante Eingriffe, MVZ oder KV-Praxis. Sonst entsteht ein Haus, das bei der ambulanten Transformation gleich wieder umgebaut werden muss. Dafür verbinden wir die Betriebsorganisationsplanung mit unserer Beratung zur Ambulantisierung.

Begleiten Sie auch Umbauten im laufenden Betrieb?

Ja. Viele Projekte sind Umbauten oder Bauabschnitte neben dem laufenden Klinikbetrieb. Dann kommen Interimslösungen, die Reihenfolge der Bauabschnitte und die Frage hinzu, wie der Betrieb während der Bauzeit trägt.

BO-Planung · Neubau · Umbau

Betriebsorganisation für Ihren Klinikneubau.Ein Haus, zwei Logiken:ambulant und stationär.

Erst der Betrieb, dann der Grundriss. Ein Neubau legt Wege, Schnittstellen und Personalbedarf für Jahrzehnte fest. Wir planen die Betriebsorganisation aus Sicht derer, die darin arbeiten werden: modular, je nachdem, in welcher Phase Ihr Projekt gerade steht.

Den ganzen Weg ansehen Erstgespräch vereinbaren

Module, einzeln beauftragbar: 9Module, einzeln beauftragbar
Phasen vom weißen Blatt bis zur Eröffnung: 7Phasen vom weißen Blatt bis zur Eröffnung

Warum die Betriebsorganisation früh entschieden wird

Strategie und Ziel

Betreibermodelle, Wirtschaftlichkeit, gemeinsame Zielsetzung

LPH 1-3

Betriebskonzepte, Prozesse, Raumprogramm, BO-Review

Ab LPH 4

Umsetzen, prüfen, in Betrieb nehmen

Strategie und Ziel: Betreibermodelle, Wirtschaftlichkeit, gemeinsame Zielsetzung
LPH 1-3: Betriebskonzepte, Prozesse, Raumprogramm, BO-Review
Ab LPH 4: Umsetzen, prüfen, in Betrieb nehmen

Einfluss auf Betrieb und Kosten Kosten einer Änderung

Schematische Darstellung

Vom weißen Blatt bis zur Eröffnung

Der ganze Weg, und wo wir einsteigen.

Wer ganz am Anfang steht, braucht zuerst keine Grundrisse, sondern Antworten: welche Leistungen, welcher Standort, welches Gebäude. Wir begleiten den ganzen Weg oder steigen dort ein, wo Ihr Projekt gerade steht.

Grundsatzbeschluss

Förderantrag und Planerauswahl

Freigabe des Programms

Freigabe des Entwurfs

Baugenehmigung

Übergabe des Gebäudes

Erster Patient

Grundsatzbeschluss
Förderantrag und Planerauswahl
Freigabe des Programms
Freigabe des Entwurfs
Baugenehmigung
Übergabe des Gebäudes
Erster Patient

Ganz am Anfang? Dann beginnt der Weg nicht mit dem Gebäude, sondern mit Strategie und Standort: Leistungsportfolio, Szenarien von Neubau bis Konsolidierung, Wirtschaftlichkeit und Förderung. Darauf baut die Bedarfsplanung auf.

Jede Phase endet mit einer Entscheidung. Wir bereiten sie vor: mit Varianten, Folgen für Betrieb, Kosten und Termine und einer Vorlage, die Träger und Gremien tragen können.

Wo steht Ihr Projekt?

Jede Phase braucht andere Module.

Wählen Sie die Phase, in der Ihr Projekt gerade steht. Sie sehen, womit wir typischerweise einsteigen und was begleitend dazukommt. Jedes Modul ist einzeln beauftragbar.

Modul-Landkarte · typische Laufzeit über die Phasen

Strategie und Standort

Leistungs- und Bedarfsplanung

Funktions- und Raumprogramm

begleitend

Betriebskonzepte

begleitend

BO-Review

Einstieg

Kapazität und Simulation

begleitend

Nutzerprozess

begleitend

Raumbuch und Ausstattung

Inbetriebnahme und Umzug

Einstieg in dieser Phase begleitend weitere Laufzeit in dieser Phase nicht im Fokus

Phase 4 · LPH 2-3

Vor- und Entwurfsplanung

Erste Grundrisse liegen vor. Jetzt fällt die Lage der Bereiche je Ebene, und damit werden Wege, Schnittstellen und Personalbedarf für Jahrzehnte festgelegt.

Trägt der Grundriss den Betrieb, der darin stattfinden soll?

Einstieg

BO-Review

Begleitend

Funktions- und Raumprogramm Betriebskonzepte Kapazität und Simulation Nutzerprozess

Ergebnis: Ein geprüfter Planstand, eine Konfliktliste mit Varianten und Entscheidungsvorlagen, bevor der Entwurf festgeschrieben wird.

Alle Module im Detail

Die Module

Von der ersten Strategiefrage bis zum ersten Betriebstag.

Neun Module, die aufeinander aufbauen, aber nicht voneinander abhängen. Die Leiste über jedem Modul zeigt, in welchen Projektphasen es typischerweise läuft.

Weißes Blatt bis Zielplanung

Strategie und Standortkonzept

Medizinstrategie und Leistungsportfolio: was künftig ambulant, hybrid oder stationär erbracht wird, getrieben von Hybrid-DRG, AOP, Leistungsgruppen und Notfallreform
Szenarien: Neubau, Umbau im Bestand oder Konsolidierung von Standorten
Masterplan mit Bauabschnitten als Zielbild
Wirtschaftlichkeit, Finanzierung und Förderung als Vorlage für Träger und Gremien

Eine tragfähige Entscheidung für den richtigen Weg, bevor über Grundrisse gesprochen wird.

Weißes Blatt bis Grundlagen

Leistungs- und Bedarfsplanung

Leistungs- und Fallzahlprojektion bis zum Eröffnungshorizont, getrennt nach ambulant und stationär
Kapazitäten: Betten, OP-Säle, Eingriffsräume, Behandlungsplätze
Bedarfsplanung als Vorgabe für Wettbewerb und Planerauswahl
Grundlagen für Förderantrag und Investitionsentscheidung

Ein Kapazitätsgerüst, das Vorstand, Träger und Fördergeber gleichermaßen trägt.

Zielplanung bis Vor- und Entwurf

Funktions- und Raumprogramm

Funktionsprogramm mit Zonen, Zuordnungen und Wegelogik
Funktionspiktogramm als gemeinsame Sprache mit der Architektur
Raumprogramm nach DIN 277: förderfähige stationäre Flächen sauber abgegrenzt, ambulante und gemeinsam genutzte Bereiche von Anfang an mitgeplant
Fortschreibung über die Planungsphasen

Eine Vorgabe, mit der die Architektur direkt weiterarbeiten kann.

Grundlagen bis Genehmigung

Betriebskonzepte je Bereich

Notaufnahme mit Ersteinschätzung, Schockraum, KV-Notdienstpraxis und Abfluss
OP, Herzkatheterlabor, Bildgebung und Intensiv mit ihren Schnittstellen
Ambulante Pfade und Sprechstunden neben der stationären Logik, gemeinsam genutzte Funktionsbereiche mit Belegungslogik
Logistik: Ver- und Entsorgung, Sterilgut, Speisen, Betten

Abläufe, die vor dem Grundriss stehen und von den Leitungen der Disziplinen freigegeben sind.

Grundlagen bis Genehmigung

BO-Review und Grundsatzentscheidungen

Prüfung des Planstands gegen Leistungsdaten, Patientenströme und Spitzenlasten
Lage der Bereiche je Ebene, Wege, Aufzüge, Geschosshöhen und TGA
Strukturierte Gespräche mit Disziplinen, Pflege und Funktionsdiensten
Konfliktliste mit Varianten und Entscheidungsvorlagen

Grundsatzentscheidungen, bevor der Entwurf festgeschrieben ist.

Zielplanung bis Vor- und Entwurf

Kapazität und Simulation

Ambulante und stationäre Patientenströme in denselben Funktionsbereichen, auf Basis der Grundrisse
Spitzenlasten, Wartezonen und Puffer
Personaleinsatz und Schichtmodelle im neuen Gebäude
Varianten vergleichen, bevor gebaut wird

Ein Nachweis, dass der Neubau auch am Montagvormittag trägt.

Vor- und Entwurf bis Vergabe und Bau

Nutzerprozess und BO-Begleitung

Nutzergremien mit klaren Entscheidungswegen
Freigaben je Planungsstand
Änderungsmanagement mit Folgenbewertung für Betrieb, Kosten und Termine
Mitarbeit im Planerteam, auch beim Bauen im laufenden Betrieb

Verbindliche Nutzerentscheidungen und weniger Umplanungen in späten Phasen.

Genehmigung bis Vergabe und Bau

Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung

Raumbuch aus Betreibersicht fortschreiben
Medizintechnik- und Ausstattungsplanung
Unterstützung bei Ausschreibung und Vergabe
Kostenverfolgung für die Ausstattung

Räume, die so ausgestattet sind, wie in ihnen gearbeitet wird.

Vergabe und Bau bis Inbetriebnahme

Inbetriebnahme und Umzug

Inbetriebnahmeplanung mit Verantwortlichkeiten
Verfahrensanweisungen, Schulungen und Probebetrieb
Umzugsplanung für Patienten, Teams und Ausstattung
Begleitung der Eröffnung und Nachjustierung in den ersten Monaten

Ein Haus, das vom ersten Tag an planmäßig arbeitet.

Viele Disziplinen, ein Gebäude

Die schwierigen Fragen liegen zwischen den Bereichen.

Jede Fachabteilung kennt ihren eigenen Bedarf. Ob der Neubau trägt, entscheidet sich an den Schnittstellen: Wege, gemeinsam genutzte Räume, Aufzüge, Spitzenlasten und der Übergang zwischen ambulanter und stationärer Versorgung. Wählen Sie einen Bereich im Schnitt.

Ein Klinikbau ist heute ambulant und stationär zugleich. Die Förderung folgt der stationären Leistung, der Betrieb muss trotzdem beides können.

E4+

E-1

gewählt kritische Schnittstelle Gelände Stationär Ambulant Ambulant und stationär

Schematischer Schnitt eines Akutkrankenhauses mit ambulanten und stationären Bereichen. Die Verortung ist ein Beispiel, sie wird im Projekt geprüft.

Notaufnahme

Ambulant und stationär

Wird gesteuert, bevor behandelt wird?

Ersteinschätzung am Eingang, getrennte Wege für Rettungsdienst und Selbstvorsteller, ein Fast Track für leichte Fälle und ein geregelter Abfluss auf die Stationen.

Kritische Schnittstellen

Mehr zu Notaufnahme und INZ

Nutzerprozess und Rollen

Das Klinikum entscheidet. Wir bereiten die Entscheidungen vor.

In einem Neubau reden viele mit. Wir übersetzen ihre Anforderungen in Planungsvorgaben und sorgen dafür, dass jeder Planungsstand mit dokumentierter Freigabe in die nächste Phase geht.

Der Takt je Planungsstand

1PlanstandDie Architektur legt den Planstand der aktuellen Leistungsphase vor.
2NutzerrundenDisziplinen, Pflege und Funktionsdienste prüfen ihre Bereiche.
3RINKE+HENSSLERBO-BewertungWir bewerten Betrieb, Kosten und Termine und bereiten Varianten auf.
4NutzergremiumDas Gremium entscheidet auf Basis einer Vorlage, nicht im Workshop.
5ErgebnisFreigabeDokumentiert und verbindlich: Grundlage der nächsten Phase.

Änderungswunsch nach der Freigabe? Er geht nicht direkt in die Planung, sondern zurück in die BO-Bewertung, mit Folgen für Betrieb, Kosten und Termine.

Wer macht was im Projekt

entscheidet
Klinikum
Vorstand, Klinikdirektionen und Pflegedirektion. Je nach Trägermodell Bauherr oder Nutzer des Gebäudes.
formulieren Anforderungen
Nutzer
Kliniken, Pflege, Funktionsdienste, Klinikservice und Technik.
übersetzt und prüft
RINKE+HENSSLER
Anforderungen als Planungsvorgaben, Prüfung jedes Planstands, Vorbereitung und Moderation der Gremien.
planen das Gebäude
Architektur und Fachplanung
Objektplanung, technische Gebäudeausrüstung, Medizintechnik, Tragwerk.
steuert das Projekt
Projektsteuerung
Kosten, Termine, Qualität und Verträge.

Betriebsorganisationsplanung gehört nicht zu den Grundleistungen der Objektplanung nach HOAI. Sie wird gesondert beauftragt, ergänzt die Planung und ersetzt keine der anderen Rollen.

Aus der Praxis

Jedes Projekt startet woanders.

Eine Auswahl aus Neubau, Umbau und Inbetriebnahme. Die Punkte zeigen, welche Module im Projekt beauftragt waren. Referenzgespräche mit Entscheidern vermitteln wir gern.

Projekt	Strategie	Bedarf	Programm	Betriebskonzepte	BO-Review	Simulation	Nutzerprozess	Raumbuch	Inbetriebnahme
Integriertes NotfallzentrumProzessarchitektur, Raumprogramm und Simulation als Planungsgrundlage, mit der die Architektur direkt weiterarbeitet.	Strategie und Standortkonzept: nicht beauftragt	Leistungs- und Bedarfsplanung: nicht beauftragt	Funktions- und Raumprogramm: beauftragt	Betriebskonzepte je Bereich: beauftragt	BO-Review und Grundsatzentscheidungen: nicht beauftragt	Kapazität und Simulation: beauftragt	Nutzerprozess und BO-Begleitung: nicht beauftragt	Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung: nicht beauftragt	Inbetriebnahme und Umzug: nicht beauftragt
Universitätsmedizin, neue ambulante ArealeStrategie-Workshop mit allen Führungskräften einschließlich der Ordinarien, Business Cases, Funktionsprogramm und Zonenplanung.	Strategie und Standortkonzept: beauftragt	Leistungs- und Bedarfsplanung: nicht beauftragt	Funktions- und Raumprogramm: beauftragt	Betriebskonzepte je Bereich: beauftragt	BO-Review und Grundsatzentscheidungen: nicht beauftragt	Kapazität und Simulation: nicht beauftragt	Nutzerprozess und BO-Begleitung: nicht beauftragt	Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung: nicht beauftragt	Inbetriebnahme und Umzug: nicht beauftragt
Herzkatheterbereich mit ambulantem PfadAblauflogik vor den baulichen Entscheidungen, chefärztlich freigegeben, Umsetzung bis zur Inbetriebnahme.	Strategie und Standortkonzept: nicht beauftragt	Leistungs- und Bedarfsplanung: nicht beauftragt	Funktions- und Raumprogramm: beauftragt	Betriebskonzepte je Bereich: beauftragt	BO-Review und Grundsatzentscheidungen: nicht beauftragt	Kapazität und Simulation: nicht beauftragt	Nutzerprozess und BO-Begleitung: nicht beauftragt	Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung: nicht beauftragt	Inbetriebnahme und Umzug: beauftragt
OP-Areale im laufenden BetriebNeu- und Umbau in einem Klinikverbund: Nutzeranforderungen als Planungsvorgaben, Baubegleitung, Vorbereitung der Inbetriebnahme.	Strategie und Standortkonzept: nicht beauftragt	Leistungs- und Bedarfsplanung: nicht beauftragt	Funktions- und Raumprogramm: nicht beauftragt	Betriebskonzepte je Bereich: beauftragt	BO-Review und Grundsatzentscheidungen: nicht beauftragt	Kapazität und Simulation: nicht beauftragt	Nutzerprozess und BO-Begleitung: beauftragt	Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung: nicht beauftragt	Inbetriebnahme und Umzug: beauftragt
Sektorenübergreifendes GesundheitszentrumNeubau mit Station, OP-Areal und Facharztpraxen, Übergang aus dem Interimsbetrieb ohne Bruch.	Strategie und Standortkonzept: beauftragt	Leistungs- und Bedarfsplanung: nicht beauftragt	Funktions- und Raumprogramm: beauftragt	Betriebskonzepte je Bereich: beauftragt	BO-Review und Grundsatzentscheidungen: nicht beauftragt	Kapazität und Simulation: nicht beauftragt	Nutzerprozess und BO-Begleitung: beauftragt	Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung: beauftragt	Inbetriebnahme und Umzug: nicht beauftragt
Privatklinik in ModulbauweiseVom Medizinkonzept und der Wirtschaftlichkeitsrechnung über Ausstattung und Baubegleitung bis zur Eröffnung.	Strategie und Standortkonzept: beauftragt	Leistungs- und Bedarfsplanung: nicht beauftragt	Funktions- und Raumprogramm: beauftragt	Betriebskonzepte je Bereich: beauftragt	BO-Review und Grundsatzentscheidungen: nicht beauftragt	Kapazität und Simulation: nicht beauftragt	Nutzerprozess und BO-Begleitung: nicht beauftragt	Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung: beauftragt	Inbetriebnahme und Umzug: beauftragt
Spitalneubau in der SchweizProjekterfahrung unseres Senior-Fachexperten: Notfallzentrum, IMC und Stroke Unit, Intensivmedizin, Nutzergremien.	Strategie und Standortkonzept: nicht beauftragt	Leistungs- und Bedarfsplanung: nicht beauftragt	Funktions- und Raumprogramm: nicht beauftragt	Betriebskonzepte je Bereich: beauftragt	BO-Review und Grundsatzentscheidungen: nicht beauftragt	Kapazität und Simulation: nicht beauftragt	Nutzerprozess und BO-Begleitung: beauftragt	Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung: nicht beauftragt	Inbetriebnahme und Umzug: nicht beauftragt

Integriertes Notfallzentrum
Prozessarchitektur, Raumprogramm und Simulation als Planungsgrundlage, mit der die Architektur direkt weiterarbeitet.
- Programm
- Betriebskonzepte
- Simulation
Universitätsmedizin, neue ambulante Areale
Strategie-Workshop mit allen Führungskräften einschließlich der Ordinarien, Business Cases, Funktionsprogramm und Zonenplanung.
- Strategie
- Programm
- Betriebskonzepte
Herzkatheterbereich mit ambulantem Pfad
Ablauflogik vor den baulichen Entscheidungen, chefärztlich freigegeben, Umsetzung bis zur Inbetriebnahme.
- Programm
- Betriebskonzepte
- Inbetriebnahme
OP-Areale im laufenden Betrieb
Neu- und Umbau in einem Klinikverbund: Nutzeranforderungen als Planungsvorgaben, Baubegleitung, Vorbereitung der Inbetriebnahme.
- Betriebskonzepte
- Nutzerprozess
- Inbetriebnahme
Sektorenübergreifendes Gesundheitszentrum
Neubau mit Station, OP-Areal und Facharztpraxen, Übergang aus dem Interimsbetrieb ohne Bruch.
- Strategie
- Programm
- Betriebskonzepte
- Nutzerprozess
- Raumbuch
Privatklinik in Modulbauweise
Vom Medizinkonzept und der Wirtschaftlichkeitsrechnung über Ausstattung und Baubegleitung bis zur Eröffnung.
- Strategie
- Programm
- Betriebskonzepte
- Raumbuch
- Inbetriebnahme
Spitalneubau in der Schweiz
Projekterfahrung unseres Senior-Fachexperten: Notfallzentrum, IMC und Stroke Unit, Intensivmedizin, Nutzergremien.
- Betriebskonzepte
- Nutzerprozess

Wer dahinter steht

Vom Betreiber zum BO-Planer und Sparringspartner.

Wir haben Kliniken und OP-Zentren selbst geführt, gebaut und in Betrieb genommen. Vor Ort begleitet ein erfahrener Berater aus dem Klinikbetrieb das Projekt und führt die Nutzergremien.

Philipp Henßler

Geschäftsführer · Gesundheitsökonom MBA

Ehemaliger Klinikdirektor, davor Leitung Klinikservice mit Bau und Technik.
Betriebsorganisation, Nutzerprozess, Baubegleitung und Inbetriebnahme.

Jascha Rinke

Geschäftsführer · Gesundheitsökonom MBA

Mitgründer und ehemaliger geschäftsführender Gesellschafter der Praxisklinik im Südpark.
Medizin- und Leistungskonzepte, OP-Prozesse, Betreibermodelle und Wirtschaftlichkeit.

Martin Zebulka-Rinke

Senior Partner · Facharzt für Anästhesiologie

Hat die Planung der Praxisklinik im Südpark federführend vorangetrieben.
Ärztliche Perspektive in Notfall-, OP-, Anästhesie- und Funktionsbereichen.

Karsten Richter

Senior-Fachexperte Akutmedizinische Prozesse & Spital- und Klinikplanung

Hat die Planung eines der modernsten Spitäler Europas maßgeblich mitgestaltet, eines international ausgezeichneten Neubaus in der Schweiz.
Langjährige Führungsverantwortung in der Akutmedizin: Notfallzentrum, IMC und Stroke Unit, Intensivstation.

Interdisziplinäres Team, je nach Modul

Medizin
Fachärzte für Anästhesiologie und Kardiologie
Pflege und Akutmedizin
Notfall, IMC, Intensiv, Stationen, Funktionsdienste
Klinikservice und Logistik
Ver- und Entsorgung, Sterilgut, Reinigung, Speisen
Architektur
Funktions- und Raumprogramm, Wegekonzepte
Technik
TGA, Medizintechnik, Raumbuch
Daten und Kapazitäten
Leistungsdaten, Projektion, Simulation, Benchmarking
Wirtschaftlichkeit
Investitions- und Betriebskosten, Förderung
Recht
Medizinrecht sowie Bau- und Architektenrecht

Häufige Fragen

Was Kliniken vor dem Neubau wissen wollen.

: Betriebsorganisationsplanung beschreibt, wie in einem Gebäude gearbeitet werden soll, bevor festgelegt wird, wie es aussieht. Sie übersetzt Leistungsspektrum, Patientenströme, Personal und Logistik in Anforderungen an Funktionen, Flächen und Wege. Für Krankenhäuser ist sie die Brücke zwischen den Nutzern und dem Planerteam.
: So früh wie möglich, weil der Einfluss auf Betrieb und Kosten in den frühen Phasen am größten ist. Entscheidend sind Strategie und Zielplanung, in denen Betreibermodell und Wirtschaftlichkeit festgelegt werden, und die Leistungsphasen 1 bis 3, in denen Betriebskonzepte, Abläufe und die Lage der Bereiche entstehen. Ein Einstieg ist aber in jeder Phase sinnvoll: in der Ausführungsplanung mit dem Nutzerprozess, vor der Eröffnung mit der Inbetriebnahme.
: Mit Strategie und Standort, nicht mit dem Gebäude. Zuerst wird geklärt, welche Leistungen das Haus künftig erbringen soll, unter Leistungsgruppen, Ambulantisierung und Notfallreform, und ob dafür ein Neubau, ein Umbau im Bestand oder eine Konsolidierung der richtige Weg ist. Dazu gehören ein Masterplan mit Bauabschnitten sowie Wirtschaftlichkeit und Fördermöglichkeiten als Vorlage für Träger und Gremien. Darauf baut die Leistungs- und Bedarfsplanung auf. Jede Phase endet mit einer Entscheidung, die wir vorbereiten.
: Nein. Die Betriebsorganisationsplanung gehört nicht zu den Grundleistungen der Objektplanung nach HOAI. Sie wird gesondert beauftragt, vom Klinikum oder vom Bauherrn, und ergänzt die Arbeit von Architektur und Fachplanung. Wir planen nicht das Gebäude, sondern liefern die betrieblichen Vorgaben, an denen sich die Planung ausrichtet, und prüfen jeden Planstand dagegen.
: Die Projektsteuerung verantwortet Kosten, Termine, Qualität und Verträge des Bauprojekts. Die Betriebsorganisationsplanung verantwortet die betrieblichen Inhalte: Abläufe, Funktionen, Flächen aus Nutzersicht und die Entscheidungen der Nutzer. Beide arbeiten eng zusammen, etwa wenn ein Änderungswunsch auf seine Folgen für Kosten und Termine bewertet wird.
: Ja. Jedes Modul ist einzeln beauftragbar. Typische Einstiege sind Strategie und Standort, wenn noch alles offen ist, das Funktions- und Raumprogramm oder das BO-Review eines vorliegenden Planstands. Weitere Module kommen dazu, wenn das Projekt sie braucht. Der Umfang richtet sich nach Projektgröße und Phase und wird vorab gemeinsam festgelegt.
: Eine Simulation zeigt auf Basis der Grundrisse und realer Leistungsdaten, wie sich ambulante und stationäre Patienten, Personal und Wartezeiten im neuen Gebäude verhalten, auch in Spitzenzeiten. So lassen sich Varianten vergleichen und Engpässe erkennen, solange eine Änderung noch auf dem Papier stattfindet.
: Durch einen festen Takt je Planungsstand: Nutzerrunden prüfen ihre Bereiche, wir bewerten die Anforderungen nach Betrieb, Kosten und Terminen, das Nutzergremium entscheidet auf Basis einer Vorlage, und die Freigabe wird dokumentiert. Spätere Änderungswünsche laufen zurück in die Bewertung, statt direkt in der Planung zu landen.
: Eine große. Nach der vom Bundestag beschlossenen Notfallreform gehören zu einem Integrierten Notfallzentrum eine Notdienstpraxis der KV in unmittelbarer räumlicher Nähe zur Notaufnahme und eine zentrale Ersteinschätzung. Hybrid-DRG und Ambulantisierung verschieben Eingriffe aus dem stationären OP und dem Herzkatheterlabor in ambulante Pfade. Beides verändert Raumprogramm und Wege, und ein Neubau, der heute geplant wird, muss beides für die nächsten Jahrzehnte abbilden.
: Die Förderung folgt der stationären Leistung. Deshalb werden förderfähige stationäre Flächen im Raumprogramm sauber von ambulanten Bereichen abgegrenzt, und gemeinsam genutzte Funktionsbereiche wie OP, Herzkatheterlabor, Endoskopie oder Bildgebung bekommen klare Nutzungsanteile. Mitgedacht werden die ambulanten Pfade trotzdem von Anfang an: Sprechstunden, ambulante Eingriffe, MVZ oder KV-Praxis. Sonst entsteht ein Haus, das bei der ambulanten Transformation gleich wieder umgebaut werden muss. Dafür verbinden wir die Betriebsorganisationsplanung mit unserer Beratung zur Ambulantisierung.
: Ja. Viele Projekte sind Umbauten oder Bauabschnitte neben dem laufenden Klinikbetrieb. Dann kommen Interimslösungen, die Reihenfolge der Bauabschnitte und die Frage hinzu, wie der Betrieb während der Bauzeit trägt.

Reden wir über Ihr Bauprojekt.In welcher Phase es auch steht.

Ob weißes Blatt, Zielplanung, ein vorliegender Entwurf oder die anstehende Inbetriebnahme: In einem ersten Gespräch klären wir, wo Ihr Projekt steht und welches Modul jetzt den größten Hebel hat. Für Notaufnahme, OP und ambulante Bereiche genauso wie für Kardiologie und Herzkatheterlabor.

Termin anfragen Kontaktseite öffnen

Ihr Ansprechpartner

Philipp Henßler

Geschäftsführer RINKE+HENSSLER GmbH

ph@rinke-henssler.de +49 211 81973162

Düsseldorf · Kirchheim unter Teck

Der Deckel ist beschlossen.

Betriebs­organisation für Ihren Klinikneubau.Ein Haus, zwei Logiken:ambulant und stationär.

Der ganze Weg, und wo wir einsteigen.

Jede Phase braucht andere Module.

Vor- und Entwurfsplanung

Von der ersten Strategiefrage bis zum ersten Betriebstag.

Strategie und Standortkonzept

Leistungs- und Bedarfsplanung

Funktions- und Raumprogramm

Betriebskonzepte je Bereich

BO-Review und Grundsatz­entscheidungen

Kapazität und Simulation

Nutzerprozess und BO-Begleitung

Raumbuch, Medizintechnik und Ausstattung

Inbetriebnahme und Umzug

Die schwierigen Fragen liegen zwischen den Bereichen.

Wird gesteuert, bevor behandelt wird?

Das Klinikum entscheidet. Wir bereiten die Entscheidungen vor.

Wer macht was im Projekt

Jedes Projekt startet woanders.

Vom Betreiber zum BO-Planer und Sparringspartner.

Philipp Henßler

Jascha Rinke

Martin Zebulka-Rinke

Karsten Richter

Interdisziplinäres Team, je nach Modul

Was Kliniken vor dem Neubau wissen wollen.

Reden wir über Ihr Bauprojekt.In welcher Phase es auch steht.

Betriebsorganisation für Ihren Klinikneubau.Ein Haus, zwei Logiken:ambulant und stationär.

BO-Review und Grundsatzentscheidungen